Kinh doanh

“Vượt bão” COVID-19: Nhiều chủ doanh nghiệp chăm chăm vào “vết thương đang chảy máu”, không nhìn được đâu là cơ hội

Hoàng Hà
BizLIVE - Thay vì tập trung vào các chỉ số về giá, tăng doanh số hoặc giành thị phần,… điều mà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải làm lúc này là bảo tồn doanh nghiệp thông qua việc làm nhân viên yên tâm.
“Vượt bão” COVID-19: Nhiều chủ doanh nghiệp chăm chăm vào “vết thương đang chảy máu”, không nhìn được đâu là cơ hội
Ông Lê Quang Vũ, CEO Blue C. Ảnh: Blue C
Sự bùng phát của dịch bệnh nói chung và dịch COVID-19 nói riêng không những đặt các doanh nghiệp trước các nguy cơ sống còn về kinh doanh mà buộc doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều vấn đề nội bộ nghiêm trọng.
Một khảo sát của hãng nghiên cứu thị trường Forrester Research thực hiện hồi đầu tháng Ba cho thấy, chỉ 55% nhân viên (các công ty tại Mỹ) tin rằng công ty sẽ đặt yếu tố sức khoẻ của họ lên hàng đầu, chỉ 48% tin vào việc lãnh đạo sẽ kiểm soát được tình hình hiện tại và 43% tin rằng lãnh đạo đã có kế hoạch để kiểm soát ảnh hưởng của dịch bệnh.
Những con số này cho thấy nhân viên đang đối diện với rất nhiều sự lo lắng, bất an cũng như đang dần thiếu hụt niềm tin đối với kế hoạch ứng phó của lãnh đạo. 
Ở thời điểm như thế này vai trò của truyền thông nội bộ rất quan trọng để góp phần tạo sự thông suốt thông tin trong nội bộ và hỗ trợ nhân viên trong lúc doanh nghiệp đối mặt với những nguy cơ từ “cơn bão" COVID-19.
Lúc này, công tác truyền thông nội bộ cũng như của người đứng đầu doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng, BizLIVE.vn đã có cuộc trao đổi với ông Lê Quang Vũ, CEO Blue C - một chuyên gia trong lĩnh vực truyền thông nội bộ.
Trong thời điểm đại dịch COVID-19 bùng phát, ngoài ảnh hưởng về mặt doanh số, thị trường... doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với những rủi ro gì trong nội bộ, thưa ông?
Ở thời điểm này bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải đối diện với sự lo lắng, hoang mang của những người đi làm. Họ chắc chắn sẽ bất an cả về sức khỏe và công việc của họ trong bối cảnh hiện tại và họ cũng thiếu hụt niềm tin vào kế hoạch ứng phó của công ty trước mắt và lâu dài.
Cho nên đây là lúc doanh nghiệp nên nhìn vào nội lực nhiều nhất, thay vì nghĩ đến chuyện bán hàng ra bên ngoài hay cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. Bởi hiện tại mọi thứ đều đang tạm “đóng băng”. Vai trò của truyền thông nội bộ trong lúc này là giúp cho nhân viên, bộ máy của doanh nghiệp hoạt động được. 
Trong quá trình nhìn vào bên trong, doanh nghiệp nào mà coi nhân viên, coi con người là một tài sản, con người đóng góp giá trị cho doanh nghiệp thì đây là thời điểm mà họ cần phải quan tâm đến nhân viên nhiều nhất.
Theo tính toán của chúng tôi, doanh nghiệp thường sẽ phải đối mặt với 5 nguy cơ nếu như không tập trung vào truyền thông nội bộ lúc này. Truyền thông nội bộ sẽ phải giúp cho tình trạng này giảm đi, nếu không mọi chuyện sẽ tệ hơn rất nhiều.
Thứ nhất, năng suất lao động sản xuất giảm sút nghiêm trọng làm cho việc sản xuất kinh doanh đình trệ lại.
Thứ hai, hình ảnh của doanh nghiệp, của lãnh đạo có thể bị tác động xấu. Nhân viên có thể nói rằng, trước đây lãnh đạo nói một đằng nhưng bây giờ lại làm một nẻo…
Thứ ba, sẽ gây ra bùng phát khủng hoảng nội bộ, nhiều người sẽ tỏ ra bức xúc vì các yêu cầu không được giải quyết thỏa đáng.
Thứ tư, doanh nghiệp có thể không giữ chân được những người giỏi nhất.
Và thứ năm, đôi khi doanh nghiệp sẽ mất cơ hội để chuẩn bị cho sự phục hồi về sau.
Từ những nguy cơ trên, tôi cho rằng truyền thông nội bộ, thứ nhất sẽ giúp được doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt nhất, tức là truyền thông một cách cụ thể, rõ ràng những đường hướng về những việc cần làm, những chính sách bao quát cũng như những chính sách cụ thể với từng tình huống để nhân viên yên tâm.
Đặc biệt, người đứng đầu doanh nghiệp phải có những kịch bản khác nhau từ tệ ít đến tệ vừa và tệ nhất truyền tải đến nhân viên để họ yên tâm làm việc, vượt qua thời điểm khó khăn.
Người lãnh đạo cũng phải đặt địa vị của mình vào nhân viên để hỏi xem nhân viên họ đang quan tâm nhất đến vấn đề gì và cố gắng giải quyết những vấn đề đó của nhân viên một cách tốt nhất.
Chẳng hạn nếu lúc trước chưa xảy ra khủng hoảng, mọi người sẽ quan tâm đến việc bán hàng như thế nào, tăng doanh số ra sao, giành thị phần thế nào, phát triển sản phẩm mới ra sao,… nhưng ở thời điểm này lãnh đạo phải bảo tồn doanh nghiệp của mình thông qua việc làm cho nhân viên yên tâm, phải nói chuyện cùng nhân viên.
Người đứng đầu doanh nghiệp phải có những thông điệp rõ ràng truyền tải đến nhân viên để họ yên tâm làm việc, vượt qua thời điểm khó khăn. Ảnh minh họa
Như ông nói, có thể hiểu lãnh đạo là người đóng vai trò chủ chốt trong truyền thông nội bộ?
Thực ra, chúng ta phải hiểu trong trường hợp này lãnh đạo nên làm cái gì và không làm gì. Đây là lúc có rất nhiều cái bẫy mà lãnh đạo có thể sa vào, họ quên mất việc cần làm nhưng không làm.
Ví dụ đầu tiên mọi người hay sa vào tầm nhìn hẹp, chỉ chăm chăm vào "những vết thương đang chảy máu", mà không nhìn rộng hơn xem đâu là cơ hội của mình. Và xem có cơ hội nào trong nguy cơ này không hoặc chuẩn bị sẵn sàng cho một cơ hội sẽ đến khi đại dịch này đi qua.
Thực chất, mọi người không thể chờ đợi mọi việc có thể quay về như cũ được nữa và bản thân người lãnh đạo doanh nghiệp cũng bắt đầu thay đổi ngay từ lúc này. Cho nên việc đầu tiên, theo tôi là lãnh đạo nên có tầm nhìn lớn hơn cho doanh nghiệp của mình.
Thứ hai, là phải dẫn dắt nhiều hơn thay vì quản lý, nếu như trước đây mình cứ tập trung vào vùng an toàn và điều hành quản lý theo cách cũ thì bây giờ phải dẫn dắt nhiều hơn và tạo ra những cái mới, không sa vào quản lý vi mô hằng ngày như trước đây. 
Nhưng để làm được điều này phải có kế hoạch duy trì kinh doanh bởi vì chúng ta không thể mơ mộng khi đang ốm yếu được. Tức là trong điều kiện nguy nan không thể để con tàu doanh nghiệp sa lầy vào những khu vùng thiệt hại.
Trong trường hợp này lãnh đạo phải hiểu rằng họ không phải là người ra lệnh mà là người hỗ trợ và phải trả lời câu hỏi như "tôi có thể làm được điều gì trong trường hợp này không để giúp đỡ cho cộng đồng, cho nhân viên, cho khách hàng, cho đối tác…". Nếu mọi người cùng nhìn nhận như vậy tự nhiên sẽ tạo ra một nguồn năng lượng tích cực hơn, hỗ trợ nhau tốt hơn.
Thay vì tập trung vào các chỉ số về giá hay doanh số hoặc chi phí,… nên chú trọng đến những gì con người đang phải đối diện, đang phải xử lý lúc này là điều mà lãnh đạo cần phải làm.
Lãnh đạo cũng phải có tầm nhìn rộng hơn, tạo được niềm tin để nhân viên đi theo, dù khó khăn lúc này nhưng mọi người sẽ đồng cam cộng khổ, mọi người có thể chấp nhận thiệt thòi lúc này để có một tương lai ổn định sau khi đại dịch đi qua. 
Đây cũng là lúc lãnh đạo phải làm gương nhiều nhất, những cái mình muốn nhân viên làm thì mình phải làm gương, như vậy lãnh đạo sẽ trở thành sứ giả cho văn hóa mà họ muốn hình thành trong doanh nghiệp.
Cho nhân viên làm việc tại nhà và họp trực tuyến thông qua các cuộc gọi nhóm là cách để công việc tiếp diễn và vẫn có sự gắn kết giữa lãnh đạo - nhân viên. Ảnh minh họa  
Như vậy, ở một khía cạnh nào đó đại dịch cũng mang đến cơ hội để tạo dựng một văn hóa doanh nghiệp tốt hơn, đúng không thưa ông?
Không những đó là cơ hội tạo dựng văn hóa doanh nghiệp mà còn cơ hội cho rất nhiều thứ.
Thứ nhất, đó cơ hội tìm ra văn hóa doanh nghiệp phù hợp, thứ hai là cơ hội làm “nét” hơn văn hóa doanh nghiệp để thử nghiệm xem văn hóa doanh nghiệp đã đạt được như thế hay không.
Đó cũng là cơ hội để xem ai là người có giá trị trong công ty để thanh lọc những người không phù hợp hoặc không thực sự đóng góp nhiều cho công ty nếu bắt buộc phải cắt giảm.
Ví dụ có những người rất giỏi, rất tốt, nhiều khi mình không nghĩ họ giỏi đến như vậy nhưng khi khó khăn họ mới bật ra những đức tính ấy. Ngược lại, có những người mà xưa nay mình cứ nghĩ rằng họ rất tốt, rất cần nhưng khi khó khăn cắt giảm họ lại chẳng có vấn đề gì. Cho nên đây chính là lúc để thanh lọc bộ máy và tìm ra những người phù hợp nhất với công ty. 
Đồng thời, là cơ hội để thay đổi cách thức làm việc, chuyển đổi nhanh hơn, ứng dụng công nghệ một cách hiệu quả hơn nếu bắt buộc phải như vậy.
Theo quan sát của ông, các doanh nghiệp ở Việt Nam đã làm tốt công tác truyền thông nội bộ hay chưa?
Theo tôi, thực chất doanh nghiệp nào cũng làm truyền thông nội bộ rồi, chẳng qua khác nhau ở cách làm. Doanh nghiệp lớn họ làm bài bản, còn doanh nghiệp nhỏ có thể làm ở quy mô nhỏ hơn hoặc cách thức linh hoạt hơn.
Có rất nhiều cách thức để đẩy mạnh truyền thông nội bộ. Nhưng theo tôi, trước tiên đó phải là tinh thần leadership, tức là tinh thần lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm, quan tâm đến nhân viên.
Thứ hai, đây là lúc văn hóa doanh nghiệp thể hiện rõ nhất, từ các nhà lãnh đạo cho đến những thứ vẫn nói hằng ngày. Nhiều doanh nghiệp đặt ra sứ mệnh để tồn tại, tồn tại vì sứ mệnh này hoặc giá trị cốt lõi kia. Song thực chất phải xem xét lại, đó là cái mà doanh nghiệp đã làm tốt hay trước nay chỉ làm cho vui.
Thứ ba, đây là lúc doanh nghiệp rất cần tham gia vào các hoạt đông hỗ trợ cộng đồng chứ không chỉ tập trung vào bán hàng. Mỗi doanh nghiệp tùy theo khả năng, tài chính của mình có thể làm những việc khác nhau. 
Tôi lấy ví dụ, trên thế giới khi đại dịch COVID-19 bùng phát, tập đoàn LVMH (sở hữu hàng loạt thương hiệu xa xỉ như Louis Vuitton, Dior,...) đã thông báo sẽ tập trung toàn bộ nguồn lực sản xuất nước hoa và mỹ phẩm để sản xuất nước rửa tay và phát miễn phí. Tương tự, hãng mỹ phẩm L’Oréal cũng tuyên bố sẽ sản xuất dung dịch rửa tay thay vì kem dưỡng và mỹ phẩm như trước đây...
Các hệ thống siêu thị Trader Joe’s, Walgreens, Whole Foods,... mở giờ riêng cho người già mua sắm; Tesla, Apple, Facebook chọn cách ủng hộ máy thở, khẩu trang cho đội ngũ y tế…
Còn ở trong nước, một số tập đoàn cho trưng dụng ký túc xá để làm nơi cách ly, ủng hộ suất ăn cho người bị cách ly và rất nhiều ngân hàng, doanh nghiệp đã ủng hộ hàng trăm tỷ đồng cho công tác phòng chống dịch COVID-19,… Đó là những việc làm rất thiết thực để hỗ trợ cộng đồng.
Đối với các doanh nghiệp hiện nay lâm vào cảnh buộc phải cắt giảm nhân sự hoặc lương của nhân viên. Vậy làm thế nào để lãnh đạo các doanh nghiệp này có thể thông báo đến nhân viên mà không làm cho họ thấy sốc hoặc bị tổn thương?
Đầu tiên người lãnh đạo phải đặt vị trí của mình vào nhân viên để hiểu rõ một số lo lắng của họ như chế độ lương, thu nhập của họ sẽ bị thu hẹp lại hoặc sẽ bị cắt giảm bao lâu, liệu họ có bị mất việc không?... Và phải có kịch bản trong các trường hợp, sau đó công bố để nhân viên hình dung được tình hình công ty hiện đang như thế nào và họ cần phải làm những gì.
Song song với những việc đó, lãnh đạo doanh nghiệp nên lập ra một “đội phản ứng nhanh” để tham gia vào truyền thông, thông báo tất cả những kịch bản, kế hoạch cũng như hỗ trợ nhân viên làm việc từ xa, hay hỗ trợ về công nghệ, máy móc,…
Đội ngũ này cũng có trách nhiệm phải lắng nghe nhân viên, thậm chí xây dựng sẵn một bộ câu hỏi và câu trả lời về những thắc mắc thường gặp của nhân viên.
Trong bộ câu hỏi đó, có thể có những câu hỏi như: nếu tôi bị cách ly tôi sẽ được hỗ trợ thế nào, nếu người nhà bị cách ly tôi có bị trừ phép hay không, liệu công ty có vượt qua được giai đoạn này không, tôi sẽ bị ảnh hưởng như thế nào, tôi có thuộc diện bị cắt giảm hay không, nếu cắt giảm thì theo tiêu chí nào?...
Tóm lại, truyền thông đến nhân viên là quan trọng nhất trong trường hợp này. Phải xây dựng một kênh truyền thông để cung cấp những thông tin chính thống, đáng tin cậy cho nhân viên, để họ không bị phân tâm vào những nguồn tin thiếu chính xác dễ khiến họ hoang mang, lo lắng. Trên kênh thông tin này cũng sẽ đăng tải về những chính sách, chế độ mà công ty sẽ điều chỉnh,… để nhân viên nắm được và thông cảm nếu chẳng may họ nằm trong diện giảm lương hoặc cắt giảm nhân sự.
Cảm ơn ông!

HOÀNG HÀ